Una guerra es a la industria de Defensa lo que una pandemia a los fabricantes de geles hidroalcohólicos y vacunas. Son dos sectores que se benefician de circunstancias límite, y en la mayoría de los casos impredecibles, pero que necesitan anticiparse a estos improbables fenómenos invirtiendo en investigación y sosteniendo las líneas de producción durante mucho tiempo sin grandes expectativas de beneficios. Como vimos en 2020 con el COVID-19 y ahora con la guerra de Ucrania, la percepción sobre la necesidad de invertir y el precio de los productos se convierten en algo relevante cuando hay bienes tan importantes en juego.
Por estas razones, evaluar a largo plazo a la industria de Defensa por las circunstancias particulares de una amenaza o un conflicto, será siempre sesgado, ya que llegará un momento, que esperemos que sea pronto, en el que se desinflará el globo y todo lo avanzado puede quedar en agua de borrajas. Con esta perspectiva debemos juzgar a este sector, que vio desaparecer al 70 por ciento de su industria militar en Estados unidos al terminar la II Guerra Mundial. Resulta difícil evaluar a un sector cuya salud depende de lo que sus gobiernos decidan poner en el presupuesto de Defensa, más en casos como el español, donde aprobarlos se ha convertido en una tarea casi imposible.
Da igual lo mucho que una empresa pueda invertir o lo eficiente que sean sus procesos internos. Sin demanda está condenada a la desaparición. Si la contratación es muy alta, todas las deficiencias serán maquilladas por el incremento de las ventas. También resulta difícil examinar una industria que tiene tan pocas empresas cotizando en bolsa, considerando que muchas de ellas son familiares o participadas por fondos de inversión, y en algunos países, con una importante participación estatal en el accionariado.
Pero, a pesar de todo ello, sea quien sea el propietario, los objetivos de las empresas son los mismos: la rentabilidad sostenida a largo plazo, la innovación y la presencia en terceros mercados, por lo que la sensibilidad de éstos será la misma, con independencia de la estructura de propiedad de cada empresa. Si analizamos el caso del mercado español, a pesar de que estamos en una fase expansiva de la inversión militar, no podemos olvidar que entre 2008 y 2018 hubo contratistas principales que no recibieron ningún pedido significativo, debido a la contracción de la demanda. Como esta época de crisis no coincidió con ningún factor de inseguridad global, no se arbitraron medidas para mantener el sector.
Poco o nada preocupaba que desapareciera. Ahora, con la plena expansión del conflicto de Ucrania, aquellos que más sufrieron la crisis por enfocarse exclusivamente en el campo militar son las que más rentabilidad están obteniendo, pero si la guerra de Ucrania no se hubiera producido, el 50 por ciento de este sector ya habría cerrado sus puertas en Europa. Sin este esfuerzo del sector privado militar en España en estos años de sequía, ni compensado, ni valorado, no habría ahora industria militar en Trubia, Palencia, Granada, Madrid, Burgos, Valdepeñas, Navalmoral, Albacete o Zaragoza y a Ucrania estaríamos enviando uniformes y raciones de campaña.
Nadie se preocupaba entonces de conceptos como el campeón nacional, porque no había nada que recompensar a tan digna posición. Pero, por esa misma razón, pensar que esta situación va a durar siempre sería un grave error. Un día Putin sufre un infarto, lo entierran en la Plaza Roja y, de golpe y porrazo, la mitad de los programas serán cancelados. Es cierto que existen otros muchos puntos calientes en el mundo, y en particular China, pero todos ellos ya lo eran hace diez años, cuando los presupuestos de Defensa estaban por los suelos.
Si analizamos la diferente capitalización bursátil de las empresas de defensa, el abismo es enorme, especialmente si se compara con las sociedades de mayor liderazgo militar. Mientras que nuestro líder tecnológico tiene una de 3.350 millones, en Airbus es de 103.770 millones de euros, en General Dynamics de 80.320 millones y en Safran de 81.750 millones, por citar algunos ejemplos. Otras más cercanas, como Rheinmetall, Thales, BAE Systems o Leonardo, se mueven por encima de los 20.000 millones de euros.
La primera lección que nos muestra esta realidad es que solo los gobiernos que practican una política activa industrial y militar, con independencia de las circunstancias coyunturales, tienen más recorrido innovador y, en consecuencia, sus empresas gozan de más valor. Todas estas grandes compañías hace diez años ya tenían una enorme capitalización comparada con las empresas españolas. La segunda lección, y quizás la más importante, es que los gobiernos deben aprender que vivimos en un entorno perpetuo de inseguridad, que la amenaza nuclear no se va a disipar y que, con total seguridad, en diez o veinte años, tendremos que afrontar otro reto similar.
El esfuerzo de la sociedad occidental por su defensa no puede ni debe terminar con el fin de la amenaza en Ucrania, sino que estamos abocados a mantener un esfuerzo superior al 2 por ciento del PIB (producto Interior Bruto), para que, cuando venga un enemigo de verdad, no nos pille con el pie cambiado o suplicando a los americanos que nos ayuden, porque a saber qué puede pensar la Casa Blanca en diez o veinte años. Si el mensaje es claro, las empresas podrán prepararse y definir sus estrategias, pero si se trata de hacer caja a corto plazo, tengo la impresión de que la alegría va a durar muy poco.
Sin guerra, la presión social por el pacifismo puede hacer estragos en Europa, y esto solo se compensa con un gran sentido de la responsabilidad de los gobiernos y que sean capaces de decir no a muchas necesidades para continuar invirtiendo en seguridad y en esto sí que muchos analistas pueden predecir el resultado. Crecer es determinante; hacerlo en los mercados más exigentes es imperativo; y entrar en el norteamericano es la única manera de alcanzar unas cifras homologables para ser un jugador respetable y competitivo en todos los mercados. En los demás sólo se puede raspar algo.
Enrique Navarro
Presidente MQGloNe
