En la primera parte de este artículo hemos visto cómo y por qué se desencadena la tormenta perfecta cuando estamos ante un proyecto especial en Defensa aunque, conviene no olvidar que esto no solo pasa en el sector de Defensa, esto también ocurre por ejemplo, en cualquier proceso profundo de transformación digital de una compañía.
Vamos a ver qué se puede hacer al respecto pero, no nos engañemos, no es fácil. La organización tal y como está no es capaz de desarrollar con éxito este tipo de proyectos especiales. Hay que cambiar algo. Pero no se trata de cambiar los organigramas solo. Sería demasiado fácil.
Hay que ir a los fundamentos de por qué a veces las cosas salen bien. Y después de reflexionar sobre múltiples experiencias (positivas y negativas) mías y de colegas y directivos con los que he trabajado, de leer información sobre genios de nuestra historia y también de extraer conclusiones sobre fracasos históricos resumiría todo en conseguir un liderazgo basado en los siguientes 4 pilares:
- Propósito. Esto es el principio de todo lo que viene a continuación. Hay que tener una motivación noble y elevada. No pueden ser objetivos cortoplacistas personales o de élite.
- Talento. No se trata de número, a veces es al contrario, el número grande va en contra. Es cuestión de grupos pequeños pero con el talento requerido. Y no hay que olvidar que para hacer algo especial hace falta gente especial.
- Plan. Aquí se incluye la creación de la visión estratégica de lo que se quiere conseguir y la definición de un camino para lograrla.
- Poder. Después de tener un propósito noble y elevado, de definir el plan y disponer del talento necesario, no es suficiente todavía. Falta algo. Hace falta disponer o conseguir el poder necesario para poder llevarlo a cabo.
Sobre estos pilares se puede crear el liderazgo adecuado para poder realizar con éxito este tipo de proyectos diferentes y complejos. Claro, ahora podríamos hablar de las llamadas cualidades blandas: empatía, generosidad, amabilidad, etc. Pero esto es llegar a unos límites de exigencia muy altos y a veces poco realistas. Si hay que elegir entre los cuatro pilares y las cualidades blandas yo lo tendría claro, con lo primero se han hecho enormes desarrollos en la historia. No estoy nada seguro que solo con las segundas se pueda conseguir lo mismo.
Pero quizás sí que hay una característica especial que hay que tener y es la de “autenticidad”. La falta de autenticidad es visible a kilómetros de distancia y el efecto en los equipos es determinante. No se puede mentir. Esto está directamente ligado con el primer pilar del “propósito”
Quizás a estas alturas el lector crítico tendrá la sensación de leer cosas muy conocidas sin una utilidad clara. Sí, es cierto. Esto no es el descubrimiento de una ley física con su formulación correspondiente. Pero sí que funciona, o mejor dicho es el camino que hay que seguir independientemente de los resultados. Lo que ocurre es que muchas veces cuando se hacen las cosas adecuadas se obtienen buenos resultados.
Es decir, estamos diciendo que hay que crear un grupo especial que trabaje de forma especial con reglas especiales… hasta que se resuelva el problema y lógicamente para que ese grupo pueda subsistir tiene que tener el suficiente poder lo cual en una empresa se consigue dependiendo de la alta dirección, sin intermediarios. Este modelo es el modelo “Task Force” y si se hace bien funciona.
Podríamos profundizar algo más sobre cada uno de los pilares.
- Propósito. Evidentemente en algunos proyectos encontrar motivaciones trascendentales es más difícil pero siempre es posible. Hace falta creatividad.
- Talento. Atraer talento de fuera es algo muy difícil, es más, depende de muchos factores y algunos de ellos están fuera de nuestro control. Pero hay algo imperdonable y es no darse cuenta del talento existente a tu alrededor. Esto pasa muchas veces ¿no es verdad? La pregunta que nos surge es si es un error o es algo intencionado. En cualquiera de estos dos casos, este debería ser un motivo suficiente para cuestionar la idoneidad del responsable a cargo. El tipo de directivos que nos hace falta deberían tener el “radar” de la detección de talento siempre encendido para no dejar pasar ninguna oportunidad, dentro y fuera de la compañía. No es tan difícil.
- Plan. ¿Cómo enseñar a desarrollar una visión estratégica? No es fácil, pero hay más técnica de lo que puede parecer al principio. Hay que reflexionar, intercambiar y escuchar opiniones de miembros del equipo con talento para esta tarea, escribir, leer críticamente lo que se ha escrito, estructurar, sintetizar y al final convertirlo en un mapa. La técnica del “mind mapping” con sus herramientas informáticas existentes son una ayuda clara cuando se trata de desarrollar un plan. Y una vez hecho, no hay que subestimar el tema de la comunicación externa del plan. Es fundamental que la comunicación sea efectiva y realmente sea entendida. Esto los ingenieros de teleco lo resolvieron hace mucho tiempo ya para las comunicaciones entre ordenadores: el “check sum”. Compruebo que lo que te llegó es lo que te envié y si no es el caso, lo vuelvo a enviar. Si después de varios intentos no lo consigo soy consciente y actúo en consecuencia.
- Poder. Este es otro tema importante. De entrada, si estamos esperando a que un día alguien venga a nuestra mesa y nos nombre Tte. Gral. Uhm… eso puede que no pase nunca. Y lo que sí pasa es que la “falta” de poder la he visto utilizar muchas veces como una excusa para justificar la falta de acción. Desde mi punto de vista son mejores los cambios que vienen desde arriba de las organizaciones, pero mientras tanto todos tenemos la responsabilidad de trabajar en la dirección adecuada con persistencia y todos tenemos más poder del que pensamos.
La situación en España
En la primera parte de estas reflexiones sobre proyectos “especiales” recurrimos como ejemplo al caso del KC-46 de Boeing. Pero no fue porque en España no tengamos casos como estos. Resulta evidente que tenemos ejemplos en muchos programas de nuestro sector de Defensa y fuera también. Por tanto, estaría bien que empezásemos con humildad y espíritu constructivo a reconocer la situación. No es necesario decir qué le puede pasar a un paciente cuando se parte de un diagnóstico equivocado.
No se puede pensar que somos fantásticos, que somos el modelo a seguir y que luego si las cosas no salen como queremos, entonces la culpa es de otros o del sistema. Vamos a dejarlo en que en nuestro sector industrial de Defensa tenemos un claro margen de mejora. Entonces, hagamos un intento de reflexionar sobre lo que tenemos y sobre lo que nos falta.
Hablemos de nuestro nivel de inversión. El sector de Defensa ha tenido claramente presupuestos por debajo de lo necesario desde hace ya mucho tiempo. Preguntarnos por qué a nuestra sociedad en general no le preocupa suficientemente este tema nos llevaría a entrar en terrenos que ahora están lejos de mis intenciones. Simplemente deseo firmemente que esto cambie antes de que se nos vuelva muy evidente el problema que esto representa.
No obstante, lo que siempre podremos hacer es tratar de optimizar la inversión existente, poca o mucha. Si no somos capaces de conseguir el rendimiento buscado con inversiones reducidas por qué esto iba a cambiar si la inversión aumenta. Repasemos los pilares fundamentales vistos anteriormente.
- Propósito. No es difícil encontrar motivos nobles y elevados como decíamos. Estamos ayudando a la defensa de nuestro país, estamos generando puestos de trabajo de calidad, se pueden reutilizar algunos desarrollos en el resto de industria del país, se contribuye con los impuestos asociados, el país avanza… Pero también, pueden aparecer propósitos personales o de elite en algunas situaciones que hay que detectar y cambiar o simplemente buscar otras personas. No hay caminos intermedios.
- Talento. No tenemos menos talento en España que en el resto de países de nuestro entorno. Luego esto no puede ser una excusa. Pero sí que creo que tenemos un problema con la habilidad para utilizar ese talento. Estamos lejos de la meritocracia en muchas organizaciones existentes. Si la gente adecuada no está en los puestos más determinantes el problema se extiende. También hay un margen de mejora claro en la formación y sobre todo en el tipo de formación. Hay que aumentar el aprendizaje práctico sobre cosas reales que permitan la realimentación entre lo que se necesita y lo que se ofrece.
- Plan. Aquí tenemos, también, un claro margen de mejora en las empresas. El cortoplacismo es muy desalentador. Hacen falta mejores estrategas, mejores planes, mejores líderes y mejor selección de equipos para llevarlos a cabo.
- Poder. Hay que conseguir que el poder recaiga en la gente adecuada.
Por tanto, tenemos motivos y tenemos talento. Hay que mejorar la capacidad estratégica y hay que ser capaz de construir los equipos adecuados para crear y llevar a cabo los planes desarrollados.
Hay responsabilidades claras que solo la industria puede llevar a cabo, pero no hay que subestimar el importante papel que le corresponde al cliente, desde el momento en que se fijan los requerimientos de los productos hasta su aceptación final. Es muy importante, darse cuenta lo antes posible de cualquier problema importante en los desarrollos y tomar acción, antes de que se vuelva irreversible.
La innovación no está funcionando bien en empresas grandes y el rendimiento de las inversiones es bajo. Hay que dar oportunidades a empresas más pequeñas e innovadoras y luego establecer las conexiones adecuadas con las grandes empresas para que toda la cadena tenga continuidad. En la actualidad esta continuidad no existe.
Va a haber un aumento de inversión claro en Defensa desde ya, tenemos una oportunidad delante de nosotros, pero si no cambiamos cosas la oportunidad nos pasará por encima y cada vez nos van a quedar menos. Y aunque las responsabilidades no sean las mismas, todos debemos contribuir en nuestro círculo de influencia. Contribuyamos a desarrollar un futuro mejor para nuestro país.
(Por Miguel Gasco, Ingeniero Aeronáutico, con más de 30 años de experiencia en Airbus Defence and Space, en Ensayos en Vuelo y posteriormente dirigiendo proyectos como el desarrollo del boom de repostaje en vuelo, el MRTT para la Fuerza Aérea Australiana y el primer vuelo realizado en la historia de repostaje automático con boom, en 2017. Actualmente en Accenture España, en el área de Industria X, en proyectos como el despliegue de redes privadas seguras 5G en bases del Ejército del Aire y del Espacio y Director Técnico en la EOI del curso "Liderazgo de proyectos especiales")
