Proyectos especiales en defensa: la tormenta perfecta

¿A que llamamos proyectos especiales? Definiremos así a aquellos proyectos que tienen las siguientes características: son complejos, son diferentes a lo que la compañía ha hecho hasta la fecha, es decir, innovadores e implican un presupuesto de desarrollo alto, no apto para empresas pequeñas o medianas.

Hay proyectos especiales en muchos sectores de la industria, pero en Defensa son muy habituales, de hecho están de forma casi permanente. Esto es lógico puesto que este sector exige una alta sofisticación en los productos demandados, los cuales a su vez deben de irse adaptando a las nuevas necesidades que van surgiendo e incorporando las últimas tecnologías disponibles.

Por otro lado, el presupuesto es elevado así que fundamentalmente son desarrollados por empresas grandes, a veces con miles de empleados. Y aquí es donde llega el problema. Muy frecuentemente, demasiadas veces, la combinación de un proyecto especial con una compañía grande nos lleva a la tormenta perfecta.

Hemos tenido muchas experiencias de este estilo en nuestra industria nacional pero para poner un ejemplo vamos a visualizarlo a través de un caso en Estados Unidos: el desarrollo de la siguiente generación de un avión tanquero para la USAF por parte de Boeing, es decir, el KC-46.

Este proyecto empieza a principios de este siglo y está basado en la transformación de un avión B-767 comercial incorporándole pods para reabastecimiento de combustible con cestas, sistemas militares de aviónica y un boom de repostaje en vuelo. El boom es un sistema altamente complejo y el último boom de repostaje diseñado había sido el del tanquero KC-10 de McDonnell Douglas que se hizo en la década de los 80 del siglo pasado, por tanto:

• La generación de ingenieros que lo desarrolló estaba prácticamente retirada o en diferentes destinos.
• En este nuevo tanquero se introduce un concepto de operación diferente utilizando visión estereoscópica en lugar de visión directa. Nunca se había hecho antes.
• Los subsistemas que forman un boom no son estándar en el sector aeronáutico, no son habituales, son… “raros”.
• No existe una cadena de suministradores de subsistemas establecida puesto que no hay un negocio recurrente que lo justifique.
• La seguridad de vuelo es más exigente en la actualidad que cuando se hizo el último boom en los 80´s

Por tanto, el desarrollo del boom de repostaje en vuelo es claramente uno de los proyectos especiales de los que estamos hablando. Es complejo, es diferente a lo habitual (innovador) y lo desarrolla Boeing, una compañía grande. En la actualidad y de acuerdo a la información disponible en prensa la situación es:

• Llevan más de 20 años de desarrollo
• El boom de repostaje en vuelo todavía no es completamente operacional. Presenta problemas severos y no hay que olvidar que el boom es el sistema de reabastecimiento en vuelo que utiliza la USAF
• Boeing declara una desviación de su presupuesto de más de 5.000 millones de dólares
• La USAF no dispone de la capacidad de reabastecimiento en vuelo que podría precisar en caso de un conflicto importante.

Hemos llegado a la tormenta perfecta

Entonces, ¿qué es lo que ha pasado? ¿Cómo se ha podido llegar a esta situación?

Las compañías se fundan y empiezan su recorrido, muchas van desapareciendo pero otras crecen basadas en el desarrollo de productos fantásticos que producen grandes beneficios. Y a veces, con el tiempo, estas compañías se transforman en algo diferente a lo que eran al principio. Sus motivaciones iniciales cambian, su estrategia también, se vuelven cortoplacistas. Crecen desordenadamente, alcanzan una gran inercia y se vuelven muy ineficaces para todo lo que se salga de los procesos y procedimientos diarios.

Están acostumbradas a tener éxitos en el pasado y adquieren un exceso de confianza que resulta fatal. Piensan que si siguen haciendo lo mismo que siempre todo seguirá igual y esto es cierto hasta que algo cambia drásticamente en su entorno. La aparición de un proyecto especial (diferente y complejo) es uno de los posibles cambios que pueden delatar el problema oculto que había en estas compañías. Otras posibilidades son la irrupción de un nuevo competidor o la entrada de una nueva tecnología.

Cuando llegan un nuevo competidor o una nueva tecnología

La irrupción de un nuevo competidor es una situación muy complicada, con muy mala salida. Basta mirar lo que está pasando últimamente en el sector espacial con SpaceX donde las reglas del juego han cambiado y las compañías tradicionales se están quedando fuera de algunos sectores del mercado, con las correspondientes pérdidas de puestos de trabajo.

Cuando esto ocurre es como volver a la casilla de salida, pero ahora tratando de penetrar en un mercado ocupado por otra compañía que en la actualidad está demostrando ser mucho más competente.

La entrada de una nueva tecnología que signifique el cambio sustancial de algunos de los pilares del negocio es también una situación muy difícil y hay ejemplos a lo largo de la historia que lo demuestran: KODAK y las cámaras digitales, NOKIA y los teléfonos inteligentes, SEARS y las plataformas de venta online, etc.

En ambos casos la única solución es adelantarse, darse cuenta a tiempo del problema que se avecina y cambiar. Si esto no se hace las compañías se enfrentarán a su posible desaparición. ¿Qué posibilidades hay de darse cuenta a tiempo? Pues también es muy difícil puesto que la “enfermedad” que sufre la compañía impide ver el futuro con claridad y hacer un buen diagnóstico.

De alguna manera es como cuando se desarrollan hábitos muy poco saludables y te hablan sobre los riesgos que esto conllevará para ti en el futuro. La mayor parte de las veces es inútil, siempre pensamos que eso no nos ocurrirá a nosotros. Pero esto a veces puede cambiar cuando se tiene alguna experiencia “traumática” de la cual somos capaces de recuperarnos o cuando vemos el efecto del problema en alguien cercano.

Esta es precisamente la oportunidad que los proyectos especiales pueden brindar a algunas compañías. Y aunque este tema no es científico podemos recurrir a la ingeniería elemental de sistemas para hacer una analogía. Al fin y al cabo los ingenieros siempre tenemos la tentación de tratar de modelizar todo lo que vemos.

Supongamos que tenemos una entrada I al sistema S y que hemos diseñado dicho sistema S para que ante esa entrada obtengamos una salida O.

Supongamos que la respuesta no es la O esperada sino algo muy diferente. Entonces tenemos un problema. Si no podemos cambiar la entrada I, la única opción será cambiar o rediseñar el sistema S, es decir, cambiarle su función de transferencia. Ahora supongamos que el sistema S es una organización tradicional y la entrada I es un proyecto especial.

Casi con toda seguridad podemos predecir que tendremos una salida muy diferente a la esperada, es decir, tendremos desviación en tiempo, en presupuesto y/o pérdida de prestaciones prometidas. El proyecto I es como es. Es especial: complejo y diferente, es decir, no lo podemos cambiar, pero, en teoría, podríamos cambiar la función de transferencia del sistema S (organización), es decir, su liderazgo, con todo lo que eso implica, y hacer que finalmente tengamos una salida parecida, igual o incluso superior a la esperada.

Aquí está la oportunidad

Pero seamos realistas, aprovechar la oportunidad no es fácil. A veces no sabemos resolver un problema y esto es malo, pero algo peor es no saber por qué no somos capaces de resolver el problema. ¿Qué nos haría falta para poder resolverlo? Esto también pasa. En el caso de la organización equivale a que:

• Tardamos mucho tiempo en darnos cuenta que la salida O no solo está lejos de lo que esperamos sino que además, ni siquiera vamos en la dirección adecuada.
• No somos capaces de darnos cuenta de las características especiales que tiene el proyecto I y, por tanto, no entendemos por qué lo que siempre hemos hecho hasta ese momento, en esta ocasión no funciona.
• No entendemos por qué el sistema (la organización) está produciendo esta respuesta.

O todas a la vez.

También se puede dar el caso de que seamos capaces de resolver el problema haciendo algún cambio improvisado pero luego no lo apuntemos y no reflexionemos sobre lo modificado. Pasado el tiempo todo se habrá olvidado y curiosamente no seremos capaces de entender ni por qué nos metimos en problemas ni por qué los resolvimos.

Entonces ¿no hay solución?

Sí. Sí que la puede haber, pero implica un cambio sustancial en la organización empezando por el liderazgo pero cubriendo varios requisitos más. Obviamente no se trata de un cambio solo en el organigrama pero en lo que sí se puede hacer nos centraremos en la próxima parte de este artículo.

(Por Miguel Gasco, Ingeniero Aeronáutico, con más de 30 años de experiencia en Airbus Defence and Space, en Ensayos en Vuelo y posteriormente dirigiendo proyectos como el desarrollo del boom de repostaje en vuelo, el MRTT para la Fuerza Aérea Australiana y el primer vuelo realizado en la historia de repostaje automático con boom, en 2017. Actualmente en Accenture España, en el área de Industria X, en proyectos como el despliegue de redes privadas seguras 5G en bases del Ejército del Aire y del Espacio y Director Técnico en la EOI del curso "Liderazgo de proyectos especiales")